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O ManpowerGroup apresenta o estudo Work For Me – Trabalho, para Mim – entendendo a demanda dos candidatos por flexibilidade. A pesquisa entrevistou mais de 14 mil profissionais que estão trabalhando atualmente, entre 18 e 65 anos, dos 19 países mais influentes no mercado de trabalho em todo o mundo, incluindo o Brasil
Segundo o estudo, a flexibilidade do local de trabalho vem se tornando uma prática essencial que permite que as organizações atraiam e desenvolvam talentos qualificados. O levantamento mostra os anseios dos profissionais quando se trata de flexibilidade; as novas definições de modelos de trabalho; comparação global; os fatores mais importantes; o estigma da flexibilidade; a diferença de visão entre homens e mulheres e os principais segmentos onde as práticas já são uma realidade.
Veja abaixo alguns dos principais indicadores da pesquisa no Brasil, comparando com a média global.
– A flexibilidade do horário de trabalho é um dos principais motivadores das decisões relacionadas à carreira para 31% dos entrevistados no Brasil. Média global é 38%.
– 41% querem horários mais flexíveis de entrada e saída; média global 26%
– 18% querem home office em tempo integral; média global 22%
– 14% trabalho home office durante meio período; média global 15%
– 13% escolha do turno; média global 12%
– 7% turnos/semana de trabalho reduzidos; média global 9%
– 2% períodos sabáticos ou pausas na carreira; média global 6%
– 2% licença para cuidar de pessoas doentes; média global 5%
– 2% licença remunerada por tempo indeterminado; média global 5%
Por gênero, 55% das mulheres querem mais flexibilidade e 45% dos homens buscam essa flexibilidade. Esses dados refletem exatamente o mesmo resultado que a média global.
– 51% dos brasileiros querem trabalhar meio período, bem acima da média global que é de 36%.
Renata Alvarenga Fleury Ferracina* e Veronica Quihillaborda Irazabal Amaral**
A multinacional JBS, personagem principal em diversas matérias atuais nos meios de comunicação pelo mundo, possui outra realidade não tão divulgada e conhecida da maioria da sociedade, que diz respeito às condições de trabalho dos empregados em seus frigoríficos. Infelizmente, a mão-de-obra, que produz e gera tamanha lucratividade, padece com os adoecimentos que, muitas vezes, incapacitam os trabalhadores para as atividades de forma permanente.
As empresas do ramo frigorífico ocultam as doenças de seus trabalhadores. A principal manobra utilizada por companhias nacionais e internacionais é deixar de emitir a CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho). Essa prática danosa é penalizada apenas com uma multa de valor muito baixo, o que faz com que seja compensador manter os trabalhadores adoecidos, exercendo as atividades, sob pena de serem dispensados de seus empregos.
Contudo, é preciso levar ao conhecimento da sociedade a realidade dos trabalhadores dessa categoria. Até porque, é um momento de intenso debate sobre o projeto da reforma trabalhista que, como apresentado, tende a tornar ainda mais penosa a atividade, não só em frigoríficos, mas para todos os empregados regidos atualmente pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
A título exemplificativo, a prevalência do negociado sobre o legislado e a previsão de flexibilização da jornada diária máxima poderão gerar situações nas quais trabalhadores possivelmente serão obrigados a cumprir jornadas de trabalho mais extensas, além das oito horas habituais e, com isso, aumentar a probabilidade de ocorrerem acidentes de trabalho, em números ainda mais alarmantes que os atuais.
Vale ressaltar que a legislação ainda vigente prevê a condenação da empresa ao pagamento de indenização quando constatado que sua conduta levou ao adoecimento de trabalhador.
O Tribunal Superior do Trabalho (TST), em importante julgamento da Subseção I Especializada em Dissídios Individuais (SDI-I), recentemente condenou a JBS a indenizar o dano moral sofrido por trabalhador na desossa de boi, diagnosticado com Tendinopatia do Supraespinhoso – Síndrome do Impacto. A decisão ponderou que a atividade exige a permanente prática de movimentos repetitivos, o que, aliado à pressão por níveis intensos de produção e a condições insalubres e precárias de trabalho, adoeceram o trabalhador da JBS.
A empresa buscava se isentar do pagamento da indenização porque há um laudo afirmando que o trabalhador está apto a trabalhar. Entretanto, por maioria, a SDI-I entendeu que o adoecimento em si gera dano moral indenizável.
A decisão também destacou que a nossa Constituição alçou a dignidade da pessoa humana à estatura de fundamento da República e que no conceito de dignidade estão abarcados o direito à integridade física, vertente do direito à saúde. É um direito do trabalhador e dever do empregador. O acórdão lembra que o Supremo Tribunal Federal já afirmou que a preservação da saúde de classe trabalhadora constitui um dos graves encargos de que as empresas privadas são depositárias.
De acordo com a decisão, não é necessário, para que fique configurado o ato ilícito da JBS, que o trabalhador fique incapacitado, já que foi a própria JBS que descumpriu as normas legais e regulamentares preventivas que poderiam impedir a ocorrência da doença.
Sem dúvida, as práticas criminosas da JBS estão agora em voga, por conta de tudo o que veio à luz com a divulgação da delação premiada de seus donos. Entretanto, seus ilícitos no meio ambiente do trabalho também geram graves prejuízos e danos à nação. Enquanto esta mega indústria paga seus milhões de propina, milhares de seus empregados estão sendo acometidos por doenças no interior de frigoríficos.
É preciso que a sociedade tenha ciência da gravidade das condições de trabalho e do prejuízo aos cofres públicos que tais indústrias geram com suas políticas laborais. Precisamos avançar nos cuidados do meio ambiente do trabalho nos frigoríficos brasileiros.
* Renata Fleury é sócia e coordenadora do escritório Roberto Caldas, Mauro Menezes & Advogados
**Veronica Irazabal é sócia e líder do grupo de estudos das condições de trabalho em frigoríficos do escritório Roberto Caldas, Mauro Menezes & Advogados
Festa pagã, cinco dias de folia, a possibilidade de esquecer os problemas do dia a dia e de vestir uma fantasia. Por que o brasileiro espera tanto por essa festa? Ao invés de simplesmente pular o carnaval, por que não se espelhar no grande negócio em que ele se transformou?
Desde cedo, aprendemos que trabalhar é ruim, algo totalmente dissociado de curtir a vida. Passamos a semana inteira nos arrastando pelos nossos afazeres, afundados em estresses, esperando pelo final de semana, quando seremos verdadeiramente felizes. Mas a felicidade dura pouco, e a segunda-feira logo está ali, à espreita. Acontece o mesmo com o carnaval: passamos meses esperando, planejando, nos preparando para 5 dias em que podemos colocar toda nossa rebeldia para fora, e depois, voltamos à nossa realidade, nada feita de plumas e confetes.
Para Tarsia Gonzalez, isso acontece por um único motivo: “quando não estamos felizes, tudo se torna mais difícil. Trabalhamos para realizar os sonhos dos outros, não os nossos”, explica a gestora e psicóloga, presidente do conselho de uma das maiores empresas de transporte do país e palestrante sobre gestão e planejamento. Segundo Tarsia, o carnaval, que começou como uma última chance de alegria para pessoas condenadas à morte na Grécia antiga, continua com o mesmo fundamento: “nós transbordamos no carnaval tudo que deixamos guardado no restante do ano, porque aprendemos que trabalho não pode ser associado à felicidade”.
O que não vemos é que o carnaval é um grande negócio: segundo dados da Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro (RioTur), 977 mil turistas visitaram a capital fluminense e movimentaram US$ 782 milhões, só em 2015. Em São Paulo, no mesmo ano, o número de turistas quase dobrou. Na Bahia, a movimentação financeira, de acordo com a Setur, foi de R$ 1 bilhão, dos quais R$ 750 milhões somente em Salvador. Em Pernambuco, a festa representou um incremento de mais de R$ 1 bilhão na economia local.
São empregos gerados, comércio em movimento, um verdadeiro mecanismo que funciona para ampliar renda e visibilidade. “Ninguém está dizendo que o carnaval não é bom, pelo contrário. O carnaval é lindo e genuinamente cresceu com uma identidade brasileira – ninguém tem o que nosso carnaval tem”, lembra Tarsia. Mas ela enfatiza: “o que nós precisamos é usar o carnaval como inspiração para a vida e acabar com essa nuvem de estagnação que toma conta de nós o ano todo”.
Para quem trabalha com o carnaval, a palavra de ordem é comprometimento – com a alegria da festa e com o andamento correto de cada etapa, para que tudo fique perfeito. “O comprometimento com nossos sonhos e projetos de vida também podem ser os responsáveis por acabar com a máxima que só podemos ser felizes 5 dias por ano. E acabar também com a ansiedade, que faz com que tudo fique parado, esperando pelo carnaval, para só depois começar a realmente funcionar”, finaliza Tarsia.
Sobre Tarsia Gonzalez
Aos 13 anos, seu sonho era comprar um par de sapatos de salto. O pai disse que, para isso, ela precisaria trabalhar, mas o sonho do sapato foi apenas o estopim para uma carreira sólida, que começou aos 16 anos e resultou na ampliação da empresa, com foco especial na satisfação de seus funcionários, e na presidência do Conselho Administrativo, função que ela desempenha com o talento, foco em resultados sem deixar de lado o coração. Formada em psicologia, Tarsia aprendeu na prática como é alavancar sucessos e deseja levar essa experiência a outras empresas: “meu objetivo é levar o olhar sobre as diferenças e contribuir com minha experiência para que outras companhias possam atingir o nível de governança necessária para o seu sucesso”.
Este não é um artigo sobre como sustentar as aposentadorias nem sobre a inviabilidade técnica das benevolentes regras atuais, particularmente os privilégios das aposentadorias dos servidores públicos brasileiros, avisa o autor. Estes são assuntos que o leitor conhece bem. É preciso mudar essas regras – só não reconhece essa necessidade quem não quer ver ou quem não consegue enxergar para além do próprio umbigo. “Pretendo discutir aqui a figura do éden descrito na publicidade e a realidade de como preencher o tempo pós-trabalho”, afirma.
Jurandir Sell Macedo
Os leões só sobrevivem enquanto podem caçar. Depois de perderem a habilidade de caçadores, eles viram caça. Este foi o destino do Homo Sapiens na maior parte da sua história. Isso só começou a mudar há cerca de 10 mil anos, com o fim do Paleolítico (idade da pedra lascada) e início do Neolítico (pedra polida). Foi quando alguns caçadores-coletores descobriram a agricultura e passaram a viver em grupos.
Nas sociedades agrárias, o grupo passou a se encarregar da sobrevivência dos mais fracos, entre eles os velhos. Neste período, quando o homem não podia mais caçar nem se dedicar às atividades mais rudes da agricultura, ele era colocado para executar atividades mais amenas. A expectativa de vida na época deu um salto, passando dos 30 anos. Raras pessoas passavam muito desta idade. Aqueles que chegavam aos 60 eram reverenciados e considerados profetas, pregando seus conhecimentos.
Mesmo nos tempos bíblicos, quando aumentou o número de indivíduos que conseguiam chegar aos 60 anos, o respeito pelas pessoas de idade manteve-se elevado. A ideia de aposentadoria no entanto não existia. Trabalhava-se até morrer, apenas mudando a atividade.
Mesmo considerando que até o século 18 a expectativa de vida na Europa não passava de 35 anos, o número de idosos crescia. Nesta época vigorava um pacto intergeracional em que a aposentadoria era pensada no seio da família. Como poucas pessoas ficavam velhas, vigorava uma lógica simples: cada um procurava enriquecer a família e a herança era a forma de transmitir esta riqueza. Caso alguém ficasse velho, era atendido pela mesma família.
A convivência com os idosos, cada vez mais numerosos, nem sempre era simples. Na Europa Vitoriana tornou-se preocupante o número de parricídios dos muito ricos, em que filhos em meia-idade cansavam de esperar pela morte natural de seus genitores para assumir a condução dos negócios. No romance futurista “The fixed period”, escrito por Anthony Trollope em 1882, o presidente de Britannula (colônia britânica imaginária) aprovou uma lei determinando que pessoas que completassem 67 anos deveriam se retirar para terem um ano de contemplação e posteriormente se submeterem à eutanásia.
O surgimento da aposentadoria
Em 1889, o chanceler alemão Otto von Bismarck estabeleceu um sistema nacional que assegurava o pagamento de uma pensão a todos os trabalhadores do comércio, indústria e agricultura que tivessem 70 anos ou mais. A ideia foi logo adotada na Áustria e na Hungria e se espalhou por outros países da Europa. A atitude de Bismarck de conceder aos trabalhadores uma renda custeada pelo estado sem nenhuma contribuição pode parecer generosa, mas é importante lembrar que em 1870 a expectativa de vida na Europa era de 36,2 anos, chegando a 42,7 anos em 1900. Portanto pouquíssimos trabalhadores chegavam aos 70 anos, idade muito avançada para a época.
Antes de Bismarck já havia algumas iniciativas de “socorro público”, sistemas em que algumas categorias da sociedade recebiam ajuda do estado para sobreviver, notadamente militares que retornavam de guerras sem condições de sustento. Bismarck apenas sistematizou e ampliou a velha caridade pública.
Com a industrialização e a migração da população do campo para as cidades, o envelhecimento que era um problema das famílias passou a ser problema das empresas. Trabalhadores envelhecidos atrapalhavam as linhas de montagem e a prestação de serviços. Em 1905 no discurso de despedida do Johns Hopkins Hospital, o mundialmente famoso médico-chefe William Osler tornou a aposentadoria justificável sob a lógica econômica. Osler afirmou que entre os 25 e os 40 anos um trabalhador vive seus 15 anos dourados. Já entre os 40 e os 60 eram os anos toleráveis e que após os 60, idade que ele estava completando, um trabalhador era inútil e deveria ser “mandado para o pasto”. Ele se referia ao antigo hábito de dar aos cavalos velhos da família real inglesa uma pastagem para esperar a morte natural (em vez de serem abatidos como os outros equinos com menos sorte).
Os americanos, porém, relutavam em parar de trabalhar. Além de não terem com o que viver muitos não tinham porquê viver após o fim do trabalho. Em 1935 o presidente Franklin D. Roosevelt propôs a Lei da Segurança Social, determinando que os trabalhadores pagassem por seu próprio seguro de velhice. Com esta iniciativa, Roosevelt conseguiu abortar um crescente movimento para que o estado Norte Americano arcasse com a aposentadoria dos trabalhadores.
Parcialmente resolvido o problema de como viver, era preciso ressignificar a vida na aposentadoria. Os campos de golfe, o cinema, a televisão e a possibilidade de mudar para a Flórida tornam menos sombria a hipótese de aposentadoria para os americanos. De um castigo, ela passou a ser um sonho a ser alcançado. Ao menos era o que a maciça propaganda dos planos de previdência fazia acreditar.
Para quem não tinha disposição para jogar golfe ou mudar para um local aprazível, Eleanor Roosevelt sugeria uma cadeira de balanço. Segundo ela, esse seria o segredo de uma boa vida, já que os mais velhos saberiam amar seu tempo livre. Na realidade, a aposentadoria antes sonhada por muitos se transformava em um penoso tempo a ser passado sentado em uma cadeira de balanço, esperando a morte chegar.
A crise da aposentadoria
Se o destino do tempo de aposentadoria já era um problema em 1950, quando a expectativa de vida no mundo era de 50 anos, o que dizer agora que a expectativa de vida nos países desenvolvidos se aproxima dos 80 anos?
Felizmente a indústria do entretenimento cresceu muito e as opções para os aposentados que têm recursos se multiplicaram. Mas a visão edulcorada de um tempo maravilhoso e a esdrúxula figura da “melhor idade” não passam de sonho para um grande número de aposentados que acreditavam que a felicidade chegaria junto com o último nó da gravata ou o último cartão batido.
A felicidade é resultado de quatro grandes aspectos: prazer, pertencer, propósito e transcendência (o sentimento de que nossa vida continua após o nosso fim). Para um número muito expressivo de trabalhadores, a atividade do dia a dia gera um sentimento de propósito, de que a vida contribui para os outros. Também pode estar associado a um sentimento de pertencimento, afinal de contas muitas vezes somos o fulano da empresa tal. Até mesmo o sentimento de perenidade da empresa na qual trabalhamos pode amenizar a angústia da finitude da vida humana.
A aposentadoria abre espaço para o lazer, mas para quem não se preparar muito bem, ela pode abrir uma lacuna nos outros aspectos da felicidade. Assim, em vez de encontrar a suprema felicidade ao não precisar mais dedicar-se ao trabalho, frequentemente encontramos a angústia dos dias vazios e sem sentido.
O novo olhar
Será que a saída é trabalhar até o último momento, como no passado? Ou será que precisamos buscar desesperadamente uma segunda ou terceira carreira como muitos pregam? Será que isso é viável para a maioria?
Na universidade em que dou aula, já vi muitos colegas contarem os dias para a aposentadoria. Já vi colegas preenchendo uma tabela em que calculam os dias faltantes, tal qual um prisioneiro que anseia pela liberdade. Seis meses depois relatam com orgulho como a vida sem trabalho é maravilhosa. Um ano depois voltam pedindo para serem professores voluntários. Querem o trabalho de volta, mesmo sem qualquer remuneração!
Uma imensa alegria seguida de um profundo sentimento de perda é um padrão recorrente para a aposentadoria de muitos profissionais bem-sucedidos que tenho acompanhado durante os últimos anos. Eu mesmo terei que tomar esta decisão em breve. Adoro o que faço e me realizo profundamente como professor.
Felizmente, pelas avaliações dos alunos, minhas aulas têm mais qualidade hoje do que aos 40. A profecia do médico William Osler não fez sentido na minha vida, e certamente não o faz para os leitores que passaram há muito dos 40 anos. Não sonho com a fim do trabalho, mas sinto que minha capacidade física declina e a vontade de ter tempo livre aumenta. Vejo que este sentimento é compartilhado por muitos contemporâneos: temos vontade de reduzir nosso ritmo de trabalho mas não de tirá-lo de nossas vidas. Será que não seria a hora de pensarmos em alternativas para a aposentadoria diante das profundas mudanças que a expectativa de vida causou na sociedade?
É inegável que precisamos reformar nossa previdência e que vamos precisar trabalhar mais tempo. Também é inegável que muitos que sonham com a aposentadoria irão lutar com todas as forças para manter o que consideram um direito adquirido.
Precisamos sair da dicotomia de que trabalhar mais é ruim e aposentar-se é bom. Muita gente que pensa assim conquista o sonho para depois descobrir que ele é um pesadelo. Mas como mudar essa mentalidade? Uma alternativa seria permitir uma mudança no ritmo do trabalho, quem sabe mais meses de férias, carga horária menor ou até mesmo uma semana de trabalho mais curta, com finais de semana mais longos. Nas universidades poderíamos ter professores já com direito a aposentadoria que abririam mão dela e continuariam dando aulas — eventualmente tendo direito a um assistente ou até mesmo dando aulas em um semestre e folgando no semestre seguinte.
O leque de opções é imenso e a criatividade das empresas e empregados poderia ampliar muito as possibilidades. Quem disse que executivos bem-sucedidos não poderiam encontrar opções dentro das próprias empresas, ganhando menos e trabalhando menos, sem precisar achar uma segunda carreira em outra empresa? Afinal de contas nem todos têm a sorte do personagem de Robert De Niro no filme “Um Senhor Estagiário” (2015).
Repensar a aposentadoria passa também por reavaliar a legislação trabalhista retrógrada e feita no bojo da revolução industrial, quando o trabalho nas fábricas mais se assemelhava a um castigo do que a parte importante da vida como historicamente se tornou.
O trabalho faz parte da realização do homem. A velhice, que era rara, hoje é comum e provavelmente continuará sendo. Com serenidade e esperança, poderemos repensar a aposentadoria. Só precisamos repelir veementemente os arautos do atraso que acreditam que precisam “proteger as conquistas” do Estado Novo e que ainda vêem o trabalho como o pior castigo.
*Jurandir Sell Macedo é doutor em Finanças Comportamentais, com pós-doutorado em Psicologia Cognitiva pela Université Libre de Bruxelles (ULB) e professor de Finanças Pessoais da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
*O artigo foi originalmente publicado na Revista RI de outubro
Reestruturação ajusta companhia à nova realidade do setor de óleo e gás e amplia controle sobre decisões de executivos. A primeira fase da reestruturação resultará na redução de 14 funções na alta administração. O número de diretorias cairá de sete para seis com a junção das diretorias de Abastecimento e Gás e Energia. Já o total de funções gerenciais ligadas diretamente ao Conselho de Administração, ao presidente e aos diretores será reduzido de 54 para 41. A segunda fase, prevista para fevereiro, abrangerá as demais funções do corpo gerencial. As nomeações e a alocação de equipes ocorrerão a partir de março
Por meio de nota, a Petrobras informou que o Conselho de Administração da Petrobras aprovou, em reunião nesta quarta-feira (27/01), a nova estrutura organizacional e o novo modelo de gestão e governança da companhia.
A reformulação ocorre como parte da resposta da empresa à nova realidade do setor de óleo e gás, que tem levado a Petrobras a priorizar atividades mais rentáveis, tornando-a mais competitiva.
A reestruturação envolve a redistribuição de atividades, a fusão de áreas e a revisão do modelo decisório. Um dos objetivos centrais é ampliar os mecanismos de controle e conformidade.
Com as mudanças, estima-se redução de custos de até R$ 1,8 bilhão por ano. Também está prevista redução de pelo menos 30% no número de funções gerenciais em áreas não operacionais. A companhia possui cerca de 7,5 mil funções gerenciais aprovadas, das quais 5,3 mil estão em áreas não operacionais.
A reformulação adequa a estrutura e a gestão à visão estabelecida pelo Plano de Negócios 2015-2019, que tem como metas fundamentais a geração de valor e a desalavancagem. Além disso, amplia o esforço da companhia para fortalecer seus mecanismos de controle, conformidade e transparência.
Fases
A primeira fase da reestruturação resultará na redução de 14 funções na alta administração. O número de diretorias cairá de sete para seis com a junção das diretorias de Abastecimento e Gás e Energia. Já o total de funções gerenciais ligadas diretamente ao Conselho de Administração, ao presidente e aos diretores será reduzido de 54 para 41.
A segunda fase, prevista para fevereiro, abrangerá as demais funções do corpo gerencial. As nomeações e a alocação de equipes ocorrerão a partir de março.
Responsabilização e conformidade
Serão criados seis Comitês Técnicos Estatutários compostos por gerentes executivos que terão a função de analisar previamente e emitir recomendações sobre os temas a serem deliberados pelos diretores, que serão corresponsáveis nos processos decisórios.
Por seu caráter estatutário, os atos dos comitês estarão sujeitos à fiscalização da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Para a designação de gerentes executivos, haverá novos critérios de análise de integridade e de capacitação técnica e de gestão. Além disso, caberá ao Conselho de Administração aprovar as nomeações e desligamento para estas funções.
Ao reforçar o compromisso com a conformidade, a reestruturação prevê mudanças nos controles internos de contratações e investimentos. As atividades de contratação de bens e serviços serão concentradas na nova Diretoria de Recursos Humanos, SMS e Serviços.
A execução dos projetos de investimento será centralizada na nova Diretoria de Desenvolvimento da Produção & Tecnologia (DP&T). Essa nova estrutura concentrará a gestão e as competências técnicas de implantação de empreendimentos.
As contratações para projetos de investimentos envolverão, como regra, três diretorias: a diretoria demandante, que concebe o projeto técnico básico; a DP&T, que desenvolve o projeto; e a Diretoria de RH, SMS e Serviços, que licita e contrata bens e serviços. O redesenho do processo de contratação de projetos e serviços evita a concentração excessiva no processo decisório.
Visando aumentar a rentabilidade dos negócios, o novo modelo promove a fusão de áreas para melhor aproveitamento das sinergias entre elas. Desta forma, Abastecimento e Gás & Energia passarão a compor a Diretoria de Refino e Gás Natural.
A Diretoria de Exploração e Produção será organizada por classes de ativos, com a criação de estruturas para Águas Profundas, Águas Ultraprofundas, Terrestre e Águas Rasas, possibilitando melhor gestão do valor agregado pelos ativos e otimização da produção de óleo e gás.
As mudanças que resultem em alterações no Estatuto Social da Petrobras serão submetidas à aprovação da Assembleia Geral de Acionistas a ser convocada oportunamente.