Definição de “burnout” como estresse crônico pela OMS colabora nas políticas públicas de trabalho

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Associação Nacional dos Magistrados da Justiça do Trabalho (Anamatra) alerta para previsões da reforma trabalhista que flexibilizam regras de saúde e segurança do trabalho. A síndrome de burnout (do inglês “to burn out”: “queimar por completo” ou “consumir-se”) é um estresse crônico, caracterizado por sentimentos negativos em relação ao trabalho, sensação de esgotamento, cinismo ou eficácia profissional reduzida. Segundo pesquisa da Isma-BR (International Stress Management Association), cerca de 30% dos trabalhadores brasileiros sofrem de “burnout”

A definição da síndrome de “burnout” foi aprimorada pela Organização Mundial de Saúde (OMS), a partir de pesquisas atuais. De acordo com a OMS, trata-se de um estresse crônico, caracterizado por sentimentos negativos em relação ao trabalho, sensação de esgotamento, cinismo ou eficácia profissional reduzida. O fenômeno ocupacional está incluído na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11), que entrará em vigor em 2022. A ideia da OMS é iniciar o desenvolvimento de diretrizes baseadas em evidências sobre o bem-estar mental no local de trabalho.

O termo “burnout” deriva-se do verbo inglês “to burn out”: “queimar por completo” ou “consumir-se”. Foi criado pelo psicanalista americano Freudenberger, que o descreveu como um sentimento de fracasso e exaustão causado por um excessivo desgaste de energia e recursos internos. Trata-se de uma resposta ao estresse laboral crônico.

O juiz do Trabalho Marcus Barberino Mendes, diretor de Cidadania e Direitos Humanos da Associação Nacional dos Magistrados da Justiça do Trabalho (Anamatra), destaca a importância da preocupação da OMS com a definição de diretrizes que aprimorem as políticas de saúde e segurança no ambiente de trabalho. “Ao identificar tendências, o Estado pode se atentar para a necessidade de políticas públicas que caminhem no sentido de promover um ambiente de trabalho sadio e salubre para os trabalhadores”, destaca o juiz.

Nessa mesma linha, a médica do trabalho Germana de Morais, perita do INSS, afirma que a preocupação da OMS aponta para um caminho de mais proteção ao trabalhador, principalmente contra o assédio moral. “O detalhamento feito pela OMS pode auxiliar no diagnóstico feito pelos médicos”, aponta. Segundo Moraes, especialista em medicina do trabalho pela ANAMT/AMB e em medicina legal e Perícias Médicas pela Associação Médica Brasileira, atualmente, a síndrome já aparece em algumas perícias feitas pelo INSS, porém, na maioria das vezes, vem associada a outros problemas de ordem psiquiátrica.

Segundo pesquisa da Isma-BR (representante da International Stress Management Association), cerca de 30% dos trabalhadores brasileiros sofrem de “burnout”. De acordo com o levantamento, o fenômeno impacta negativamente em aproximadamente 4,6% do PIB nacional ao ano, sendo que, comparando-se o desempenho de portadores da síndrome com os demais trabalhadores, verifica-se diferença de cinco horas a menos. Ao todo, 94% dos doentes se sentem incapacitados para trabalhar, 93% dos afetados alegam sentir exaustão, 86%, irritabilidade, 82%, falta de atenção, 74% têm dificuldade de relacionamento no ambiente profissional e 47% sofrem de depressão.

Mas, para o juiz do Trabalho, a legislação brasileira não caminha no sentido de sanar o problema. Nessa linha, Barberino aponta para algumas previsões da Lei 13.467/2017 (reforma trabalhista). “Ao flexibilizar, por exemplo, regras relativas à duração de jornada, trabalho em locais insalubres o legislador caminha de encontro às regras mínimas de saúde e segurança do trabalho”, alerta. Nesse sentido, o magistrado chama a atenção para a relação entre a jornada de trabalho e bens públicos, a exemplo do direito à saúde e à convivência familiar. “Estamos falando de bens públicos garantidos pela Constituição Federal e que não podem simplesmente ser compreendidos como uma relação contratual. Isso torna ainda mais relevante a reflexão acerca das mudanças promovidas pela reforma trabalhista”.

É possível ser feliz no trabalho?

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“Com o aumento das doenças psiquiátricas relacionadas ao trabalho – entre elas o famoso estresse – e com os novos tempos que exigem do mercado cada vez mais saber se adaptar, inovar e evoluir rapidamente, ser workaholic caiu em desuso. Equilibrar a vida profissional e pessoal, e com isso ter um cérebro oxigenado para criar tornaram-se necessidades e não novidades para as empresas. Afinal, como querer que um funcionário crie e inove se ele está com medo, pressionado, triste e estressado?”

Erika Linhares*

Quem está há algumas décadas no mercado de trabalho com certeza se recorda de um tempo em que as pessoas afirmavam com orgulho serem workaholics, termo em inglês para designar viciados em trabalho. O funcionário mais produtivo, e aparentemente mais feliz com o emprego, era aquele que chegava antes de todos e saia por último do escritório.

Com o aumento das doenças psiquiátricas relacionadas ao trabalho – entre elas o famoso estresse – e com os novos tempos que exigem do mercado cada vez mais saber se adaptar, inovar e evoluir rapidamente, ser workaholic caiu em desuso. Equilibrar a vida profissional e pessoal, e com isso ter um cérebro oxigenado para criar tornaram-se necessidades e não novidades para as empresas. Afinal, como querer que um funcionário crie e inove se ele está com medo, pressionado, triste e estressado?

Embora muitas organizações já tenham entendido isso, a resolução dessa equação no dia a dia não é simples e tampouco está relacionada apenas à gestão do tempo. A produtividade e a felicidade no trabalho dependem do nosso mindset, isto é, de como olhamos e encaramos a rotina e os desafios do mundo corporativo. Existem os profissionais com um mindset progressivo e outros com um mindset fixo.

Uma das principais características de pessoas com o mindset progressivo é valorizar o que têm e lutar para alcançar seus objetivos. Mesmo ainda tendo ambições de crescimento profissional, elas são dedicadas e gratas ao que possuem hoje. Não acreditam na grama mais verde do vizinho, mas cuidam com capricho das tarefas que lhes são outorgadas.

Já profissionais com o mindset fixo creem que ser feliz no trabalho é fazer apenas aquilo que gostam. Eles enxergam problemas como obstáculos e têm infinitas desculpas para não entregar suas tarefas. Porém, precisamos ensiná-los a serem gratos pelo que têm e a lutarem pelo que desejam, só assim eles entenderão que a única certeza que temos é que os problemas vão existir, mas que somos capazes de solucioná-los.

Os que prosperam no trabalho – e na vida – são os que olham para os problemas como desafios e que tratam com dedicação o que estão fazendo. O profissional com o mindset fixo, por sua vez, sente-se desmotivado a cada problema, com isso vem o desinteresse e o sentimento de incapacidade. Para ele, só existe motivação fazendo o que gosta e o que acredita. Mas a vida não é um conto de fadas e, agindo assim, um belo dia ele recebe a demissão ou se mantém estagnado por muito tempo.

É possível aumentar a produtividade das empresas, com funcionários felizes e prósperos, exercitando mudanças em nosso mindset, entendendo que a felicidade profissional não está nos fatores externos, na mudança do chefe ou no emprego novo, mas na forma como encaramos o trabalho.

As companhias preocupam-se muito com o comportamento de seus clientes, mas esquecem de se preocupar com o comportamento de seus funcionários, que são seu principal ativo! Trabalhar é muito bom: aprendemos, ensinamos, deixamos um legado e nos sentimos úteis, por isso temos que incentivar a criação de culturas e ambientes assim! Afinal, passamos a grande maioria da vida trabalhando, então que seja ótimo, não é?

*Erika Linhares –  fundadora da B-Have, empresa que oferece mentoria especializada em mudança de comportamento humano nas empresas.

Tribunais: o teletrabalho aumenta produtividade do judiciário

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Os tribunais que adotaram o teletrabalho,  metodologia regulamentada pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ) desde 2015, tiveram aumento de produtividade nas atividades administrativas, de acordo com o CNJ

“O teletrabalho permitiu conciliar tudo isso, possibilitando que os servidores se organizem da melhor forma para desenvolver suas tarefas sem sair de casa, otimizando sua vida e melhorando sua qualidade de vida, sem prejuízo da qualidade e celeridade na execução do trabalho”, esclareceu Regina Junqueira- diretora da Divisão de Gestão de Pessoas do TRF-4 (PR, SC e RS).

A adesão ao teletrabalho vem crescendo no TRF-4, entre outros motivos, pela correria da vida moderna e pela dificuldade em conciliar horários com a vida doméstica.

No tribunal existem atualmente 76 servidores em teletrabalho, a maioria em período parcial. Ou seja, trabalham dois a três dias por semana à distância, em suas casas, e nos demais dias úteis da semana fazem expediente presencial, no local de trabalho.

De acordo com o Tribunal de Justiça Minas Gerais (TJ-MG), o teletrabalho é uma iniciativa promissora pelos ganhos de produtividade e o bem-estar do profissional. Para os servidores, há a melhoria da qualidade de vida no tocante à saúde e ao convívio familiar.

O trabalhador ganha mais liberdade para gerir seu tempo e programar suas atividades, além de reduzir despesas com alimentação, transporte e vestuário, dizem os especialistas.

“Há a redução de riscos com estresse, contágio de doenças e acidentes de trânsito. É uma perspectiva nova de organização de trabalho, de fortalecimento do ofício em equipe, de gestão com liderança”, afirma o juiz auxiliar da Presidência, Antonio Carlos Parreira, do TJ-MG, que conta com 146 servidores atuando com o teletrabalho — sendo 40 na área administrativa e o restante na área judicial.

O trabalho remoto é disciplinado por normas internas de cada tribunal. Na Justiça pernambucana, o monitoramento das atividades é realizado por ferramentas desenvolvidas pela Diretoria Cível do 1º grau da Capital, baseando-se em relatórios disponibilizados pela Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação (Setic).

Semanal e mensalmente, são avaliadas as informações, analisando-se o cumprimento das metas por cada servidor. As pessoas que estão na modalidade de teletrabalho parcial têm uma produtividade acrescida em 10% da meta mensal, em relação aos que atuam de forma presencial, que cumprem 500 atos/mês. Os que atuam na modalidade integral de teletrabalho têm uma produtividade acrescida em 30%.

A modalidade de trabalho não presencial surgiu na iniciativa privada, mas também já conquistou adeptos no setor público. Entre as vantagens de adotar a prática estão a qualidade de vida proporcionada para os trabalhadores e a economia de papel, energia elétrica e água para o empregador. Há ainda uma melhoria da mobilidade urbana, devido ao esvaziamento das vias públicas e do transporte coletivo.

Uma das beneficiadas com o novo modelo de prestação de serviços, Janaina Ferreira Padilla, analista judiciária e assessora jurídica da 5ª Vara Cível da Comarca de Macapá, capital do Amapá, ressalta que o objetivo principal é aumentar a eficiência do serviço público. “Optei por essa modalidade porque me permite fazer um trabalho mais concentrado e mais dedicado. Somado a isso, usufruo da mudança no meu ritmo de vida. Agora não enfrento mais aquele desgaste de ter que sair todos os dias, enfrentar o trânsito lento, procurar lugar para estacionar e tudo aquilo que gera estresse para qualquer cidadão. O melhor de tudo é poder ficar próxima do meu filho”, alega.

Quando a norma do CNJ foi editada — Resolução 227/2015 —, diversos tribunais do País já utilizavam o teletrabalho, principalmente na Justiça trabalhista. O Tribunal Superior do Trabalho (TST) foi o precursor do teletrabalho, implantando o modelo em 2011. “Fizemos um projeto piloto e verificamos que o resultado foi extremamente positivo”, afirmou o presidente do TST na época, ministro Barros Levenhagen.

“A produtividade dos servidores que participaram da primeira etapa de implantação do teletrabalho aumentou muito. Por isso, decidimos pela ampliação”. Desde 2014 a corte trabalhista permite que até 50% de seus servidores trabalhem em casa.

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Como Funciona 

A implantação do teletrabalho é de caráter facultativo e cabe aos gestores decidir se a modalidade será adotada. Pelas normas do CNJ, criadas em 2015, no máximo 30% dos servidores podem trabalhar de forma remota em cada unidade judiciária. A indicação dos servidores beneficiados com a medida é feita pelos gestores e deve ser aprovada pelo presidente de cada tribunal.

Existem critérios para que o servidor realize suas tarefas fora das dependências judiciárias. Ele deve produzir mais do que os servidores presenciais, deve comparecer nas dependências do órgão sempre que convocado, deve manter os telefones ativos, consultar a caixa de correio eletrônico diariamente e outras exigência. Caso não as cumpra, o supervisor do servidor poderá suspender imediatamente sua condição de trabalho remoto.

“A proposição (teletrabalho) está alinhada aos macrodesafios do Poder Judiciário, conforme o teor da Resolução CNJ 198, que compreende a necessidade de motivar e comprometer as pessoas, bem como buscar o aperfeiçoamento do clima organizacional e da qualidade de vida dos servidores”, explica o ex-conselheiro Carlos Eduardo Oliveira Dias, relator da resolução do CNJ.

A importância da liderança humanizada

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O que acontece, muitas vezes, é que a pessoa no cargo de liderança acaba reproduzindo as atitudes que a incomodava quando estava em uma posição inferior. Com isso, dá continuidade a um ciclo vicioso que contribui para reforçar a falta de motivação da equipe

Claudia Santos*

A relação entre o chefe e os funcionários é um dos fatores mais determinantes para o sucesso de uma empresa. Um colaborador que não sente confiança em seu líder dificilmente está satisfeito com o trabalho, o que pode afetar a sua produtividade e, consequentemente, o resultado dos negócios.

Atualmente, a falta de liderança e o autoritarismo afetam grande parte dos funcionários ao redor do mundo. Para se ter uma ideia, de acordo com a Associação de Psicologia dos Estados Unidos, 75% dos trabalhadores americanos mencionam seus chefes como a maior causa de estresse no trabalho. Outra pesquisa feita pela empresa de gestão de projetos Wrike, com 1400 profissionais, indicou que 44% dos entrevistados consideram a liderança confusa uma das principais causas do estresse.

Um fator que pode explicar essa crescente insatisfação é o modo como os chefes exercem a sua autoridade: muitos agem mais como donos do poder do que como gestores de pessoas. Poucos sabem, mas existe uma diferença entre ser chefe e ser, de fato, um líder. Um chefe comanda as pessoas, é autoritário, centraliza as tarefas e não dá abertura para que os funcionários expressem suas opiniões.

O líder, ao contrário, atua como um desenvolvedor de pessoas e busca inspirar os colaboradores, estimulando a inovação, a criatividade e o trabalho em equipe. Mais do que dar ordens, o líder tem um interesse genuíno no bem-estar dos funcionários, tratando as pessoas como seres humanos integrais. É o que chamamos de gestão humanizada.

O que acontece, muitas vezes, é que a pessoa no cargo de liderança acaba reproduzindo as atitudes que a incomodava quando estava em uma posição inferior. Com isso, dá continuidade a um ciclo vicioso que contribui para reforçar a falta de motivação da equipe.

Em uma empresa do século XXI, os chefes precisam entender que a liderança humanizada é fundamental não apenas para atingir resultados, mas para garantir a saúde mental de seus funcionários. Um verdadeiro líder deve alinhar o discurso de gestão de pessoas com a prática, se colocando no lugar do outro e entendendo que seus funcionários são, acima de tudo, seres humanos.

Quando o colaborador sente confiança em seu líder e sabe que pode expressar suas opiniões com liberdade, valoriza mais o seu trabalho e se sente motivado para alcançar melhores resultados.

*Claudia Regina Araujo dos Santos é especialista em gestão estratégica de pessoas, palestrante, coach executiva e diretora da Emovere You.