Fenômeno da seca é sempre maior do que promessas políticas

Publicado em ÍNTEGRA

ARI CUNHA

Visto, lido e ouvido

Desde 1960

com Circe Cunha e Mamfil

colunadoaricunha@gmail.com;

Charge: Cazo
Charge: Cazo

        Com a aproximação das eleições, aumenta também a dança das cadeiras dos candidatos, todos afoitos em apresentar propostas que, sabem, não poderão, nem de longe, cumprir. Mas, como o otimismo exagerado parte do jogo eleitoral e ajuda a ganhar votos, melhor mesmo é se mostrar positivo e proponente. Se soubessem eles o tamanho do desafio que têm pela frente, com certeza se apresentariam diante dos eleitores com maior parcimônia e mais comedimento na arte de prometer.

         De todos os desafios que se apresentam na atualidade, nenhum é mais premente do que o fator ambiental. Nesse setor, já repleto de adversidades, o maior e mais urgente problema é justamente o alastramento contínuo do fenômeno da seca por todo o território nacional. Para o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a seca é hoje o maior desastre ambiental em processo no país, já afetando praticamente todo o país de Norte a Sul.

          A falta de chuvas e a estiagem constantes não estão mais restritas, como anteriormente, às regiões Nordeste e ao tradicional Polígono da Seca. Estudos elaborados agora pelo IBGE, intitulados Perfil dos Municípios Brasileiros (Munic) e Perfil dos Estados Brasileiros (Estadic) 2017, mostra que, entre 2013 e 2017, praticamente metade dos 5.570 municípios (48,6%) vêm registrando episódios de seca. Embora a maior parte deles esteja concentrada no Nordeste, a estiagem, ocasionada pela escassez severa de chuvas, já atinge inclusive o Sul do Brasil.

Charge: Nef (homolog.jornaldebrasilia.com.br)
Charge: Nef (homolog.jornaldebrasilia.com.br)

          Trata-se, obviamente, de um problema que, por suas dimensões, nenhum candidato terá condições de resolver, quer por sua abrangência, ou mesmo pela exiguidade na duração do mandato em relação a extensão de tempo necessário para empreender um amplo e eficaz programa de combate à seca. Os avisos sobre a intensificação da seca em todo o país vêm sendo feitos na forma de constantes e repetidas crises hídricas, como a que assolou a capital do país por mais de um ano e que ainda hoje tem reflexos no dia a dia da população.

          Rio de Janeiro e São Paulo, na região Sudeste, também experimentaram prologados e preocupantes períodos de estiagem, que resultaram em penosos racionamentos de água para seus habitantes. Além da seca inclemente, a pesquisa do IBGE listou ainda outros desastres ambientais como deslizamentos, erosão e enchentes que vêm atingindo diferentes regiões do país, deixando um rastro de prejuízos e de preocupações.

           O pior, segundo o IBGE, é que 60% dos municípios brasileiros não possuem nenhum mecanismo especializado e direcionado à prevenção desses desastres naturais. Diante de uma calamidade dessa proporção, que vai se anunciando, qualquer candidato às próximas eleições que se apresente afirmando que irá dar uma solução para tamanho problema, estará mentindo.

A frase que foi pronunciada:

“Como é perigoso libertar um povo que prefere a escravidão!”

Nicolau Maquiavel

Insuportável

Que me perdoem os organizadores do Na Praia. Mas as festas com o som altíssimo é uma falta absoluta de respeito a qualquer regra de urbanidade. Música a uma intensidade de som que atravessa quilômetros pelo lago e que impede qualquer ser humano, que estiver na linha da caixa de som, dormir. E não é só isso. Se a música fosse até as 10h da manhã, seria perfeitamente compreensível e possível não haver reclamação. Mas até 4h30 da manhã ouvindo bate estaca poderia ser crime hediondo. É uma verdadeira tortura para quem precisa descansar e trabalhar.

Só mais uma

Há muito tempo não ia nas lojas Milano. Antiga em Brasília, é um armarinho de primeira linha. Fiquei apenas horrorizada com a falta de preparo no atendimento. O grupinho de moças conversando animadamente mostrava contrariedade quando qualquer pessoa pedia ajuda. Quem não conversava estava mais interessada em arrumar gôndolas do que atender clientes. Talvez baste apenas uma orientação da gerência nesse sentido.

Imagem: armarinhomilano.com.br
Imagem: armarinhomilano.com.br

Enap

Entrevista sobre Governança em Compras Públicas com a servidora do TJDFT, Isabella Brito. As Perguntas foram elaboradas pela diretora da Central de Compras do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, Virgínia Bracarense Lopes. Veja a íntegra da entrevista no blog do Ari Cunha.

Entrevista sobre Governança em Compras Públicas com a servidora do TJDFT Isabella Brito

(09/07/2018) Entrevista sobre Governança em Compras Públicas com a servidora do TJDFT Isabella Brito. Perguntas elaboradas diretora da Central de Compras da Secretaria de Gestão, do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (MP), Virgínia Bracarense Lopes.

1) O que é governança corporativa e como ela é entendida (ou interpretada) no contexto das compras públicas? Quais são as principais dimensões ou instrumentos que compõem a governança nas compras públicas?

Governança corporativa é a maneira como as instituições estruturam a tomada de decisão e o acompanhamento das ações decorrentes. O conceito se estende para a área de compras como um sistema composto pelo conjunto de processos, práticas e regulamentos que visam direcionar, monitorar e controlar a gestão das aquisições.

Nesse sistema estão presentes as dimensões Pessoas, Estrutura/Processos, Desempenho e Controle, que se desdobram em componentes e metodologias. Pela própria natureza do conceito da governança, há destaque para a dimensão Pessoas, pois são elas as responsáveis pela condução das instituições a um nível de maturidade superior àquele em que nos encontramos atualmente e por responder aos anseios da população quanto à qualidade dos resultados entregues.

Nesse sentido, estabelecer um modelo de competências para as funções-chaves, que fundamente a escolha dos ocupantes dos cargos estratégicos da gestão de aquisições, é essencial, dada a responsabilidade inerente e a necessidade de profissionalização da área.

É importante destacar o papel da sustentabilidade nesse sistema. Enquanto alguns a veem como uma dimensão, eu a vejo mais como um valor a ser assimilado, na medida em que deve permear todas as ações e decisões do órgão. A abordagem sistêmica da sustentabilidade aponta para a perenidade das instituições com foco em práticas inovadoras que gerem benefícios à sociedade e às novas gerações. Isso está correlacionado ao próprio conceito da governança. Nada mais sustentável do que ter instituições enxutas, confiáveis, transparentes, eficientes e que cuidam da coisa pública. A estruturação da governança é base para a sustentabilidade das contratações.

Todo esse sistema está ancorado nos pilares da ética, da transparência e da prestação de contas à sociedade e tem como principais instrumentos o plano anual de compras e o plano de logística sustentável. A maturidade na prática da governança e a sistematização do planejamento das contratações e controle das despesas do órgão levam necessariamente ao plano estratégico de aquisições, que deve consolidar as diretrizes e estratégias da administração para um período maior que o exercício orçamentário.

2) Em outubro de 2015, o Tribunal de Contas da União expediu o Acórdão nº.2.622/2015-TCU-Plenário, que ficou conhecido como “Acórdão de Governança de Compras”. Como você avalia o grau de maturidade da Administração Pública para receber, absorver e atuar nas frentes apontadas pelo decisium? De 2015 até hoje, você identifica ações, normativos ou iniciativas que evidenciam o esforço, em especial dos Órgãos Governantes Superiores (OGS), em implementar mecanismos de governança?

Em recente relatório divulgado por meio do Acórdão 588/2018, o TCU aponta que apenas 3% das instituições públicas estão em estágio maduro de governança. Também aponta que, em relação à estruturação e implementação de ações relativas à governança e gestão de aquisições, 56% da amostra está em estágio inicial. Esse é o diagnóstico realizado por uma instituição que tem trazido ao debate o tema e atuado em parceria com os órgãos para o aprimoramento da gestão pública. Sendo o conceito e as práticas de governança relativamente recentes, vejo os órgãos se movendo sim, seja pela necessidade de evoluir, ante o cenário político-orçamentário, seja pelas exigências dos órgãos de controle. Vivenciamos um momento em que todos querem entender como esse novo mecanismo opera e quais as responsabilidades inerentes à área de compras.

De todo modo, ainda sinto falta de mais consciência em relação aos papéis a serem desempenhados e de como a atuação de cada um nesse sistema é fundamental para a prestação de um bom serviço ao cidadão. Falta visão sistêmica, alinhamento, integração e foco em resultados.

No contexto, o Decreto Federal 9.203/2017 foi um marco importante, mas, na prática, o grande diferencial tem sido a atuação coordenada pelo Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão na implementação de um conjunto de novas regras e instrumentos focados na gestão de aquisições. A IN 05/2017 e a IN Conjunta MP/CGU 01/2016, que trata da gestão de riscos e de governança são bons exemplos. De alguma forma, estamos todos – judiciário, legislativo, estados e municípios – olhando e aguardando as inovações trazidas pelo MPDG.

A grande dificuldade está em operacionalizar essas diretrizes e novas exigências sem o devido investimento em estrutura e capacitação das pessoas. Quando falamos em governança, a implementação das metodologias e ferramentas de trabalho, focadas em aprimoramento da gestão, são essenciais para a efetividade daquilo a que ela se propõe. Isso exige especialização e desenvolvimento de competências. A gestão por competências deve ir, portanto, além dos ocupantes dos altos cargos. Precisa alcançar a gestão de projetos e de contratos. Necessariamente, devemos falar em profissionalização da área de compras.

3) O TJDFT é uma referência, assim como outras instituições, no desenvolvimento e implementação de mecanismos de governança em compras. Poderia expor para nós alguns deles, destacando o que foi essencial no percurso de implantação e quais os maiores desafios enfrentados (e se possível, como foram contornados)?

O TJDFT compreendeu a importância estratégica da gestão de contratações, considerando que os resultados positivos dos esforços nesta área impactarão diretamente na qualidade da prestação jurisdicional. Assim, tomamos como oportunidade o diagnóstico e as recomendações apresentados pelo TCU no Acórdão 2.743/2015 – Plenário, específico para o Tribunal. Mesmo parecendo tratar-se de algo distante e de difícil aplicação, o que exigiu e continua exigindo estudo e estratégia de implementação, os benefícios e a segurança que a governança de aquisições pode agregar ao processo de trabalho têm sido percebido por todos.

Começamos o projeto de estruturação com a elaboração de diretrizes gerais e específicas para as áreas, que, a princípio, parecem simples, mas não são. Estas políticas, que são o “guarda-chuva” para a gestão e que se desdobram em metodologias e projetos específicos, precisam refletir efetivamente o norte a ser seguido. Por isso, em termos estratégicos, concomitantemente à elaboração desses novos normativos, fortalecemos a fase de planejamento das contratações, com a exigência da formalização dos estudos preliminares e do plano anual de contratações.

Nesse contexto, o processo decisório foi revisado e passou a contar com a atuação de um comitê formado por integrantes da área administrativa e por um juiz assistente da Presidência. Passamos a ouvir mais os gestores, a dar maior transparência às decisões e aos atos praticados em licitações e contratos. Em paralelo, estabelecemos as trilhas de aprendizagem para as funções-chaves, e estamos alinhando a gestão por competências à escolha dos ocupantes dos cargos estratégicos da área de aquisições.

Todas essas iniciativas visam dar mais sentido e legitimidade ao trabalho de estruturação da governança, que não seria possível sem o patrocínio da alta administração e o engajamento de representantes dos setores envolvidos no projeto.

Por outro lado, ainda estamos dando os primeiros passos em gestão de riscos. Apesar de já ter sido publicada a política e haver um esforço concentrado na criação da metodologia, ainda há muito o que ser assimilado e incorporado aos processos e à tomada de decisão. Penso que com o amadurecimento nesse tema e nos procedimentos de planejamento, começaremos a romper com a cultura do atendimento imediato à necessidade, sem avaliar os custos envolvidos, e do corporativismo setorial, onde residem algumas resistências. De todo modo, temos consciência de que ainda há ajustes a serem feitos no sistema atual. A mudança de paradigmas se dará de forma gradual, com estratégia de convencimento, e na medida em que houver mais estrutura e aprimoramento das unidades gestoras.

4) Um instrumento de governança de que muito se tem falado é a gestão de riscos. Qual sua avaliação sobre os ganhos possíveis a partir da formalização da gestão de riscos das contratações, antes realizada, em muitos casos, de maneira intuitiva e informal? O processo de gestão de riscos pode ajudar a elevar o tema de compras públicas a um nível mais estratégico dentro da organização?

Se a pretensão é elevar as compras públicas a um nível estratégico, a maturidade em gestão de riscos certamente contribuirá para esse processo. Ela muda a forma como fazemos gestão, focando no controle preventivo, além de oferecer mais segurança para administrar as incertezas e minimizar os efeitos dos problemas que podem acontecer no decorrer das contratações. Contudo, o gerenciamento de riscos é muito maior que a formalização, o que já é um ganho. Mas, se restrita somente a esta fase, e é o que tem acontecido na prática, será apenas mais uma atribuição para o gestor, além de muitas outras formalidades exigidas.

A metodologia precisa ser assimilada e incorporada às fases do processo de contratação sim, mas também precisa de estratégia de comunicação, tendo em vista a tomada de decisão tempestiva, com monitoramento da performance do risco. Além disso, precisamos ter consciência de que a gestão muda de acordo com o estágio de amadurecimento ou de acordo com a estratégia da organização. Por isso é importante ter conhecimento dos riscos envolvidos diante da realidade de cada órgão. Essa consciência define o apetite ao risco que está diretamente relacionado ao ganho de eficiência dos processos.

Assim, a disseminação e a sistematização da avaliação de eventos com base em probabilidade de acontecer e impactos relacionados trarão mais segurança, por exemplo, ao tratamento das inconformidades, ao dimensionamento de controles e à priorização e monitoramento de planos. De novo, estamos falando de gestão do conhecimento, que exige investimento em ferramentas apropriadas e capacitação para tornar a metodologia robusta de modo que efetivamente auxilie, em todos os níveis, na escolha do melhor caminho a ser tomado.

5) Como você avalia o papel dos órgãos de controle, interno e externo, no ciclo desenvolver, implantar, monitorar e melhorar continuamente a governança na Administração, em especial, nas compras públicas?

Sou uma entusiasta do movimento criado pelo TCU de investir e sistematizar novas práticas de controle preventivo. Realizar ciclos de fiscalização e avaliação, visando a entrega de diagnósticos e a melhoria da governança nas instituições, tem sido o grande impulso para a estruturação e aperfeiçoamento da gestão pública nos últimos anos.

Se os resultados nos órgãos ainda são incipientes, isso se deve ao fato de que estão envolvidos vários mecanismos a serem estruturados e variáveis culturais que precisam ser vencidas, acumuladas com a falta de investimento em profissionalização e valorização daqueles que atuam diretamente na gestão.

Ainda assim, apesar de a CGU também protagonizar excelentes iniciativas, vejo os órgãos de controle interno ainda tímidos nessa contribuição. A recomendação recente para que seja segregada e evitada a cogestão entre a auditoria e as atividades de controle ainda gera desconforto da área na relação direta com os gestores, mesmo estando prevista a possibilidade de atuarem como consultores.

Ao mesmo tempo, se ainda sentimos certa insegurança jurídica com a ausência desse setor no curso do processo de contratação, uma vez que ficaram mais evidentes as nossas fragilidades em gestão, cada vez mais percebemos a importância do controle preventivo realizado ao longo do processo de trabalho.

Desse modo, de novo a Gestão de Riscos entra como protagonista, fortalecendo a necessidade de pontos de controle estabelecidos a partir da avaliação dos riscos inerentes ao negócio e ao processo. No entanto, penso que nessa transição precisamos da expertise da área de controle no desenvolvimento de metodologias e no aperfeiçoamento dos mecanismos de governança, mesmo que seja com palestras de sensibilização e rodas de conversa.

6) O movimento de centralização de compras vem ganhando mais espaço na Administração Pública, seja ela federal, estadual ou distrital. Como avalia o posicionamento do assunto “Governança em Compras Públicas” nesse contexto? E quais os principais benefícios ou dificuldades/sensibilidades pode identificar nessa interação Centralização de Compras – Governança?

Se bem delineado o escopo de atuação, a centralização de compras talvez seja o estágio mais desenvolvido e sofisticado da governança em compras públicas. Esse processo exige mudanças estruturais, especialização, mensuração de desempenho, planejamento refinado, integração de informações e gestão do conhecimento, além de muita estratégia no desenvolvimento dos projetos e na viabilização das soluções.

As compras compartilhadas ou as centrais, a exemplo da Central de Compras do Governo Federal, tem se tornado celeiros de inovações para toda a Administração Pública e de fomento a novos mercados.

Chegar a tal estágio, entretanto, exige visão estratégica e investimento em capacitação e qualificação do quadro, além da instrumentalização do setor, o que não tem sido a prática da maioria dos órgãos. O que assistimos diariamente é a utilização do mecanismo da Intenção de Registro de Preços, previsto no Decreto 7.892/2013, quando divulgada no Comprasnet.

Mesmo seguindo todas as regras, a forma como tem acontecido a participação dos órgãos nas licitações com a intenção de registro não agrega tanto valor como quando feita com planejamento e integração dos participantes. Podemos ter certo ganho de escala e a redução de custos relativos à concentração da aquisição em uma única licitação, mas é pouco frente ao potencial que o compartilhamento de compras pode trazer para a Administração Pública.

7) Se pudesse elaborar um roteiro “10 passos para implementar Governança em Compras Públicas na sua instituição”, quais seriam eles? E quais os conselhos poderia dar aos gestores?

O material disponibilizado pelo TCU em sua página na internet é rico, mesmo se tratando apenas de um referencial. Há ali os componentes básicos para a estruturação da governança e da gestão de aquisições no setor público. Partindo, portanto, da experiência do TJDFT, que utilizou basicamente o diagnóstico e as recomendações feitas pelo TCU a partir de uma fiscalização realizada em 2014, recomendo o seguinte:

1. Análise de cenário: faça uma análise honesta da área de aquisições e mapeie os pontos fortes, as fragilidades, as oportunidades e as ameaças à luz dos componentes da governança recomendados pelo TCU;

2. Benchmarking: busque boas práticas de outros órgãos, mas entenda que os atores e o modelo como a instituição organiza seus processos de trabalho são particulares. Para que haja legitimidade na estruturação dos mecanismos, é necessário olhar para dentro, entender o estágio em que se encontram, os papéis definidos e a cultura predominante na organização;

3. Patrocínio: desenhe um projeto de implementação e busque o apoio da alta administração. Apresente o cenário atual e a segurança que a governança de aquisições pode trazer para a tomada de decisão do ordenador de despesas e para resguardar e conduzir a organização de forma mais eficiente e transparente em direção aos resultados esperados;

4. Grupo de trabalho: a partir do patrocínio da alta administração, institua um grupo de trabalho multidisciplinar em que estejam presentes todas as partes diretamente interessadas ou afetadas pelo novo modelo: alta administração, jurídico, compras, auditoria, ouvidoria, planejamento estratégico, áreas demandantes, RH e TI (envolva sempre a TI, eles já estão neste caminho há algum tempo);

5. Plano de ação: pactue um plano de trabalho, prazos e resultados a serem entregues com responsáveis pelas ações. Monitore o plano com reuniões periódicas, atento à qualidade e ao alinhamento das ações;

6. Envolvimento: envolva as pessoas. Promova oficinas, grupos paralelos de discussão. Ouça o que os gestores de contratos têm a dizer. Eles podem contribuir muito para uma governança mais legítima. Afinal, este sistema também tem por finalidade resguardar o trabalho realizado pelos gestores;

7. Alinhamento: cuide para que as políticas, diretrizes, objetivos, indicadores e metas instituídos sejam factíveis e alinhadas ao planejamento estratégico do órgão;

8. Comunicação: informe, divulgue e dê transparência ao processo de trabalho e às entregas realizadas;

9. Foco em pessoas e riscos: entenda que a gestão por competências e a gestão de riscos são complexas, mas essenciais para dar sentido à governança. Gaste mais tempo e esforços aqui. Institua planos de ação específicos e monitore. Delinear as responsabilidades e competências essenciais das funções-chaves da área de aquisições e buscar um modelo alinhado à capacitação dessas pessoas podem trazer o envolvimento e o gás extra para a continuidade do projeto, além de já começar a mitigar os riscos relativos a esta dimensão;

10. Estratégia: todo esse trabalho exige muita estratégia e convencimento. Portanto, em paralelo à estruturação dos mecanismos da governança, uma boa medida é a revisão do processo de planejamento das contratações. Já existe um comitê de contratações? A Casa já possui um plano anual de contratações? Essas duas práticas podem agregar experiência e dar saltos de aprendizado ao processo de trabalho.

Se a mim fosse permitido dar apenas um conselho, eu diria: “saiam de suas ilhas e dialoguem”. A metodologia que o órgão precisa para aprimorar o processo de gestão pode estar sendo utilizada pelo setor ao lado. Além disso, sejam humildes e lembrem-se de que há sempre o que aprimorar. Estamos todos aprendendo uma nova forma de fazer gestão pública.

Isabella Brito é servidora do Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios, graduada em Administração, com pós-graduação em Gestão Pública e Gestão de Projetos. Responde atualmente pela Secretaria de Recursos Materiais, área responsável pela gestão de contratações e pela gestão de materiais do TJDFT.

Virgínia Bracarense Lopes é Diretora na Central de Compras, do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, com experiência no setor público, especificamente na área de recursos logísticos e compras públicas; acompanhamento e assessoramento em contratações; coordenação e acompanhamento de projetos; auxílio nas funções de planejamento e gestão orçamentária/contratual. É da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, com especialização em Direito Público e graduação em Direito (UFMG) e Administração Pública (Escola de Governo/Fundação João Pinheiro-MG).

Jornal Brasil Popular

Está fazendo sucesso a esquina democrática na entrada da feira da São Sebastião. Na feira do Paranoá também há distribuições de panfletos.

Foto: chicosantannaeainfocom.blogspot.com
Foto: chicosantannaeainfocom.blogspot.com

Injustificável

A imagem de um policial dando uma bofetada em um paciente no hospital merecia um pedido de desculpas da corporação à população.

Capacitação humanizada

Por falar nisso, seguranças de hospitais e até da rodoviária interestadual de Brasília são extremamente grosseiros e sem expediente. É raro ver algum que saia da regra, mas certamente existe. Os contratos de terceirização da segurança no GDF precisam prever a educação, espírito de solidariedade, cooperação e civilidade.

HISTÓRIA DE BRASÍLIA

Outra particularidade desses edifícios, é possuir um elevador com apenas uma parada, no quinto andar, onde fica uma creche. As pessoas que moram no primeiro e segundo andares, subirão pela escada. As do 3o e 4o, apanharão o elevador no quinto, e as do 6o e 7o, também. (Publicado em 25.10.1961)